Wist je dat in het oude Griekenland ondernemers hun achterstallige rekeningen incasseerden door stenen naar niet-betalende klanten te gooien?
Het lijkt erop dat klanten tegenwoordig het recht moeten hebben om een aantal van de adviesbureaus te stenigen die niet de waarde leveren die ze hebben beloofd.
Dus, wat veroorzaakt deze discrepantie tussen de beloofde waarde en de verstrekte waarde?
Het probleem lijkt sterk te liggen in de managementhiërarchie van adviesbureaus.
Maar voordat we in het onderwerp duiken, laten we …
De geschiedenis onder de loep
Ooit waren adviesbureaus blij om hun klanten aan te trekken omdat ze wisten dat ze werden gepositioneerd als gerespecteerde experts, en potentiële klanten wilden met hen praten om te bepalen of een bedrijf moest worden ingehuurd.
Peer-level verbindingen tussen kopers en verkopers zijn van vitaal belang. Senior managers van kopersbedrijven communiceerden met hooggeplaatste mensen in adviesbureaus.
Toen had iemand een ongelooflijk idee om efficiënter te zijn …
“Hé, we zijn professionals. Klantenwerving is een te laag kenmerk voor onze gewaardeerde status. Laten we een paar chagrijn inhuren om klanten aan te trekken op basis van prestatiebeloningen.”
Maar deze mentaliteit creëerde een houding bij veel consultants dat de verkoop van hun diensten te laag was voor hun status, en ze besloten om afzonderlijke handelskrachten te verzamelen op basis van pay-for-performance om nieuwe klanten aan te trekken.
Deze verkopers zijn geen domeinexperts. Dit zijn verkopers die een tijdje gebruikte auto’s verkopen, dan een tijdje doodskisten gebruiken en nu adviesdiensten verkopen.
Er is een misvatting dat er een directe correlatie is tussen de commissie van verkopers en de inkomsten die ze genereren.
Maar niet alle inkomsten zijn gelijk en niet alle klanten zijn gelijk.
En om het rendement van verkopers te maximaliseren, nemen sommige bedrijven verschillende sluitingen op in hun contracten om de commissies van verkopers te beperken.
Maar hebben we nagedacht over de houding van deze geautoriseerde verkopers die worden ingehuurd als huurlingen, en wat gebeurt er als ze als huurlingen beginnen te handelen?
De meeste adviesbureaus hebben nooit gekeken naar de donkere kant van het betalen voor prestaties.
Het is dus tijd om het hier en nu te doen…
Dus hoe werkt het pay-for-performance-systeem in adviesbureaus?
Aangenomen wordt dat adviesbureaus onafscheidelijke bedrijfsstructuren zijn.
In industriële installaties vind je onafhankelijke silo’s waar – heel vaak – de linkerhand geen idee heeft wat de rechterhand doet. En het werkt omdat het onafhankelijke bunkers zijn. Het is als een symfonieorkest. Je speelt je deel van het spel vanaf je blad, en dat is het. Je kijkt naar de dirigent en je blad.
Maar een adviesbureau is als een jazzcombo. Er zijn geen aantekeningen. Er is geen dirigent. De deelnemers brengen de rol van de volgende solo redelijk gelijkmatig over. Ze kunnen in een fractie van een seconde van bebop naar R &B gaan en niemand zal een enkele hit missen.
Maar kan deze groepsbrede kans uiteenvallen in individuele performers? Ja, een trui kan je warm houden in de winter, maar welke vezel houdt je warm. Wat voor soort vezel wil je belonen voor wat je heeft geholpen de winter te overleven?
Adviesbureaus verkopen 5-6 of zelfs 7-cijferige toezeggingen en er is geen manier om één persoon opzij te zetten om die verkoop te voltooien. Dit is altijd een teaminspanning van zowel de koper als de verkoper.
Enkele nadelen van het performance pricing systeem
1. Het negeren van het ideale profiel van de klant van het bedrijf
Adviesbureaus moeten ideale klantprofielen hebben om klanten aan te trekken met wie ze hun beste werk kunnen doen.
Maar wanneer verkopers zich in een prestatieprijssysteem bevinden, maakt het hen niet uit wat voor soort klant ze krijgen. Ze hebben hun commissies nodig om hun hypotheek, collegegeld af te betalen en eten op tafel te zetten. Dus alles wat ze nodig hebben is een levend lichaam met een cheque in hun handen die de bank vrijmaakt om betaald te worden. Vanuit hun perspectief doet de rest er gewoon niet toe.
Ja, het is leuk om geweldige klanten te hebben, maar ze kunnen het zich niet veroorloven om geld op te geven.
En zelfs als ze verontruste klanten krijgen, who cares? Consultants moeten met hen samenwerken, niet met verkopers.
2. Focus op wat de verkoper wil
U nac is slechts 100% van onze focus en energie. Hoe meer verkopers zich richten op wat ze uit een deal kunnen halen, hoe minder ze zich richten op prospects.
Volgens RainToday, een online kennisbank en onderzoeksrepository voor professionele diensten, is de nummer 1 klacht van klanten dat consultants niet luisteren en te snel springen om oplossingen aan te bevelen … vaak fout.
En in een prestatiebeloningsomgeving, die eigenlijk een op tekorten gebaseerde omgeving is, moeten verkopers zich concentreren op wat ze kunnen krijgen omdat ze daar op een schaal zitten of zwemmen. Als ze geen verkoop doen, verhongeren ze.
3. Verwaarlozing van het succes van het bedrijf op lange termijn
Als verkopers worden betaald voor de kortetermijnprestaties van een ‘snelle dollar’, kunnen ze zich niet concentreren op het succes van het bedrijf op de lange termijn.
Het probleem met een snelle dollar is dat het aandeel erop meestal vrij dun is. Blijkbaar is er een omgekeerde verhouding tussen het landingspercentage van klanten en de marge op hun projecten.
Focussen op de snelle dollar betekent ook dat dit bedrijf geen ingebouwde duurzaamheid heeft. Vandaag wel, morgen niet. Als zodanig houden verkopers ook hun ogen open voor groenere weiden voordat die weide wordt begraasd.
4. Concurrentie zonder samenwerking met collega’s
Als verkopers van geval tot geval worden betaald om snel geld te verdienen, wat is dan hun stimulans om hun collega’s te helpen? Niets! Geen worst. In feite hebben ze er belang bij om kansen van mijn collega’s te stelen, zodat ze er beter uit kunnen zien in de ogen van hun managers en meer geld kunnen verdienen.
Naar mijn mening is er veel concurrentie op de markt buiten het bedrijf, dus het is beter voor alle partners om samen te werken om deze externe concurrentie het hoofd te bieden door middel van interne samenwerking.
Maar deze interne samenwerking gebeurt bijna nooit. Dus we zijn terug naar de competitie om onze persoonlijke cijfers te maken.
5. Val voor volledige deelname
Als verkopers in een prestatiebetalingssysteem zitten, weten ze dat ze eigenlijk niet tot het bedrijf behoren, en als hen iets ongewensts overkomt, kunnen ze niet verwachten dat het bedrijf voor hen opkomt. Ze zijn 100% verbruiksartikelen.
Het doet me denken aan een scène uit ben Hur, wanneer de nieuwe consul Quintus Arryus afdaalt in de buik van de kombuis en een aankondiging doet aan de slaven…
“Jullie zijn allemaal veroordeelde mensen! Wij houden jullie in leven om dit schip te dienen! Dus goed peddelen en leven!”
Dit is de essentie van individuele onderscheidingen, hoewel slaven in de kombuis in een team moesten werken. De rest kun je niet inhalen. Individuele beloningen creëren individualistische mensen die niet om je mumbo-jumbo-team geven. Ze willen hun geld verdienen en weten hoe ze het kunnen krijgen.
6. Gebrek aan loyaliteit
Als de verkopers niet tot het bedrijf behoren, moeten ze hun werk niet exclusief aan het bedrijf aanbieden. Het zijn in wezen gratis agenten, dus welk bedrijf ze ook veroorzaken, ze zijn vrij om het aan iedereen aan te bieden. Als huurlingen zijn ze vrij om kansen te bieden aan iedereen die ze geschikt achten en die beter betaalt dan hun eigen bedrijf.
Sommigen noemen het misschien verraad, maar ik betoog dat je een instituut waartoe je niet eens behoort niet kunt verraden. En als je werkt op basis van ‘Eet wat je doodt’, heb ik niet het gevoel dat ik tot die instelling behoor.
7. Geen verwachtingen, alleen hoop
Als manager van deze verkopers hebt u niet het recht om van uw verkopers te verwachten dat ze iets produceren. Maar je hebt het recht om te hopen dat ze dat doen. Je betaalt ze niet, dus ze horen niet eens bij je bedrijf.
Wachten is waar we recht op hebben als we een investering doen. De bedelaar kan alleen maar hopen wat voedsel te krijgen. Hij wil het gratis. Een betaalde gast heeft het recht om te rekenen op service in het restaurant. Ze is bereid ervoor te betalen.
In een commissie-achtige beloningsstructuur ontvangen fabrikanten ongeveer 10-15% van de waarde die ze hebben gemaakt, en 85-90% gaat naar de werkgever of klant. Dat is een goede zaak, maar ik vind ook dat wie de uiteindelijke waardebegunstigde is, de partij die 85-90% krijgt, ook moet investeren in productiefaciliteiten. En dat is het basissalaris om aan te tonen dat die verkoper daadwerkelijk deel uitmaakt van het bedrijf.
Dat is de reden waarom het geld dat bedrijven uiteindelijk verdienen, rendement op investering wordt genoemd. De huidige structuur van de commissie voelt als een rendement op de investering van iemand anders. Retour dvoor het bedrijf om verkopers tijd, geld, moeite, opleiding, enz. Te investeren.
Anders voelt werk als communisme. De mensen in de frontlinie werken hard en produceren waarde, waarna de Communistische Partij het overneemt, het wegneemt en het met grote winsten terugverkoopt aan de producenten in winkels.
Over het CV
Een tijdje terug keek ik naar de presentatie van Dan Pink met de titel ‘The Amazing Science of Motivation’.
Volgens Dan kunnen we, in plaats van te betalen voor productiviteit, mensen beter …
- Autonomie: mensen controle geven over hoe, wanneer en waar ze werken (ROWE)
- Meesterschap: Mensen helpen beter te worden op het werk, wat belangrijk is
- Doel: Het verbinden van de punten tussen wat mensen doen en een doel dat belangrijker is dan zijzelf.
Een MIT-studie uit 2005 (D. Ariely, U. Gneezy, G. Lowenstein, &N. Mazar, Federa; Reserve Bank of Boston Working Paper No. 05-11, juli 2005.) meldt dat …
“Zolang de taak alleen mechanische vaardigheden betrof, werkten bonussen zoals ze zouden worden verwacht: hoe hoger het salaris, hoe beter de productiviteit. In acht van de goede taken die we in de drie experimenten hebben bekeken, leidden hogere prikkels tot lagere prestaties.”
Een studie van de London School of Economics Dr. Brenda Irlenbusch meldt dat …
“Wij geloven dat financiële prikkels kunnen leiden tot een negatieve impact op de algehele productiviteit.”
Een hoge individuele productiviteit leidt dus niet noodzakelijkerwijs tot hoge prestaties in het hele bedrijf.
Laten we eens kijken naar de Open Source-beweging. Een stel onbetaalde en niet-gecertificeerde verliezers creëerde Firefox en Wikipedia zonder enig toezicht en strakke beheerscontrole en prestatievergoedingen.
En het marktaandeel van Microsoft Internet Explorer, ontwikkeld door goedbetaalde professionals, blijft dalen.
En waar is de concurrentie van Wikipedia, Microsoft’s Encarta, opnieuw ontwikkeld door hoogbetaalde professionals?
Encarta is al weg. Internet Explorer staat op de uitvoer.
Hoe is dat mogelijk? Mensen moeten te dwaas zijn om iets te produceren zonder zorgvuldig de hogere levensvormen te bestuderen die bestuur worden genoemd. En ze zouden te lui moeten zijn om de hunne te verplaatsen zonder de spreekwoordelijke wortel en stok.
Maar het lijkt te worden gedaan door mensen met autonomie, vaardigheid en doel.
Naar mijn mening moet niemand een beroep kiezen, alleen maar omdat je in dit beroep veel geld kunt verdienen. Ik denk dat mensen de tijd moeten nemen om hun “roeping” te ontdekken en deze vaardigheid op zo’n hoog niveau onder de knie te krijgen dat de markt bereid is er een hoge prijs voor te betalen.
